作者：百思特管理咨询集团营销咨询BG高级顾问熊毅
通常而言，并购整合期需历时12-18个月。在此期间，JointVenture核心管理层有大量的工作要做，但也不能欲饮琵琶马上催，主线还是要围绕着可以迅速产生协同效应的关键速赢举措。
BCG对-年宗并购转型案例进行分析，系统总结了提升CEO制胜能力的五大要素为迅速采取行动的意愿（决策的速度和执行力度）、远大的协同目标（“全潜力改造计划”）、充足的转型投入、长远规划和明确的目标（超越财务目标利润的目标和抱负）。
并购之后的Turnaround（扭亏）是大多数发起MA（MergerAcquisition）的CEO不愿面对却又不得不面对的命题，正如海尔张瑞敏在其90年代末提出的“休克鱼理论”中所阐述的大趋势大环境大背景一样，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，在市场上行业内可供选择的收购对象之中，有活力的鱼几乎已经见不到了，剩下的就只有休克鱼（硬件资源不错，但经营理念和企业文化落后）可吃。
在国际市场特别是欧美成熟市场上就更是如此。但凡欲寻求并购（或被收购）的市场标的，其经营运营无不陷入困难，市场地位下滑，亏损严重，其集团公司（或母公司）欲求转型，或欲甩包袱，遂有中国企业海外并购机会点或机会窗出现。
由此中国企业在实施扭亏项目的过程中，无一例外需要面对两大课题。一是EBIT（息税前利润）或EBITA（息税前利润加上折旧和摊销）的扭亏为盈，二是并购标的品牌市场地位的下滑颓势。而从战略导向上考量，在企业资源必然有限的Assumption之下，这两者之间恰恰又存在着鱼和熊掌不可兼得的微妙平衡关系。
在波澜不惊的Normal（正常）市场环境下，以品牌市场地位（或市场份额）和EBIT为横轴纵轴，可以生成以下CEO风格矩阵：
·理想领袖型CEO：既追求高的市场地位，又追求高的EBIT，这是具有绝对行业垄断地位的卓越领袖标杆企业才能做到的丰功伟绩，对于大多数中小企业而言，可望而不可即，可遇而不可求。
·不思进取型CEO：市场地位低（市场份额小），EBIT水平低（盈利能力）不足，这类长期游走在行业边缘“陪太子读书”的“游击将军”，迟早会被市场无情淘汰出局。
·稳健经营型CEO：这类CEO通常不会选择为了追求市场地位的有效突破而轻易牺牲EBIT,在上市公司中，这种稳健经营的操盘者也屡见不鲜，为了对股东和股民的利益业绩交代，这样的策略自然天经地义无可厚非。譬如孙仲谋家族，经营江东，已历三世，国险而民附，赤壁之战后，更是稳字当头稳守江东，如此稳健稳中求进，又有何不可甚至何乐而不为呢？
·雄才大略型CEO：为了提升自主品牌市场份额，形成品牌市场地位的强势突破，在一定的发展阶段宁可最大限度的牺牲EBIT，好钢用在刀刃上，将预算花在营销费用、研发费用或扩大产能提升运营效率上，除非是特殊时期为了上市申请审核或资本市场融资的硬性利润指标要求，否则绝不追求过高的EBIT，甚至认为过高的EBIT对于企业的长远长足发展来说是一种“小富即安”的巨大浪费，是另一种意义上的舒适躺平和不思进取。
而在“水击三千里”MA的Turnaround（扭亏）场景下，则更加考验雄才大略型CEO的格局和功力。
只是追求并购整合期内的EBIT扭亏为盈吗？
只是考虑常规范畴内的开源节流吗？
并购标的品牌市场地位在目标区域市场内（如欧美市场）节节下滑乃至断崖式下跌，如何应对？
现在回想起来，当年McKinsey团队操刀TTE欧洲Turnaround扭亏项目，最终提交给TTE管理层的胶片汇报材料标题，是“BuildingasuccessfulTTEBusinessinEurope”，可谓字斟句酌字字珠玑，自有其深刻内涵和意义。Turnaround的最终目的，不是仅仅追求账面上EBIT的扭亏为盈（当然，这是火烧眉毛的当务之急），而是要一个成功的有竞争力的TTE欧洲业务，乃至一个成功的有竞争力的TTE全球业务，这才是一位雄才大略型的TTE首席执行官应当追求的终极目标。
由此可见，大型跨国并购的扭亏策略，势必涉及到以下Lever（笔者意译为“控制杆”）：
1、传统业务线简化BusinessModel（业务模式），优化订单结构，缩减SKU，满足顾客的MinimumSizeRequirement（其实与十多年后风靡一时的敏捷组织倡导的最小可行性产品MVP观点不谋而合）
2、优化物流网络
3、大刀阔斧砍掉不盈利的业务（包含OBM、OEM/ODM和PrivateLabel业务）
4、优化价格和产品定位（比如通过麦肯锡FeatureMap产品功能导航图）
5、组织精兵简政
6、面向行业未来发展趋势的新业务线NPI全景规划
事实上，从战略到产品，“定位之父”特劳特所倡导的Positioning（定位）一词可谓放之四海而皆准，永远适用通行无碍。不论是碗里的还是锅里的，是基于传统的业务线还是面向未来的新业务线，产品定位都是绕不开的一大Lever。
“赞叹不出，惟有欢喜”。在此笔者由衷推荐有强大底层数据库支撑背书的麦肯锡FeatureMap（产品功能导航图）：
按照McKinsey团队给出的权威标准答案，产品功能导航图生动揭示了重新定位产品、重新捕获销量和利润的策略机会（FeatureMaprevealstacticalopportunitiestorepositionproductsandrecapturesalesandmargin），主要包括以下四大潜在可选的策略控制杆（TacticalLevers）：
1、提高或降低价格（Increaseordecreaseprice）
2、增加或减少功能（Increaseordecreasefeature）
3、导入新产品（Introducenewproduct）
4、整合多个机型或消除冗余机型（Consolidatemultiplemodelsoreliminateredundantmodels）
七步成诗，在这里笔者斗胆效颦用七句话来解读FeatureMap：
1、FeatureMap的目的是为了更好地帮助管理层进行更直观清晰的市场定位和产品定位。其具体指导作用主要体现在两个方面：一是指导销售端，帮助SalesTeam（销售团队）增强与渠道商的议价能力；二是指导NPI（NewProductIntroduction），如何在合适的价位推出功能恰当的产品来获取合理的市场份额。
2、横轴代表功能值，功能值越高，产品功能越丰富，附加的Feature越多（以TV为例，通常包括Picturequality（图像质量）、Soundquality（声音质量）、DVBT、DVD/HDD、DVI、FullHD、HDMI、HDready、PCIN、Svideo、SCART、Electricalswivelstand、Glassshield等，其中图像质量和声音质量基础数据库需通过实地StoreVisit参照基线值获取）；纵轴代表价格，通常选取产品的RetailPrice（零售价）；圆圈的面积则代表零售销量（能够精确监测到欧洲各国TV零售销量的国际调研公司如GFK）。
3、正常情况下，应该是功能值越高，价格越高，沿着45度线走，或者在其附近的区域，差距不能太远。但实际的情况往往是，同样价格的机型，我方的Feature值比竞争对手高，或者同样Feature值的机型，我方价格比竞争对手低。对于这种情形，理论上的策略建议通常有两种：一是抬价，与渠道商Negotiate（谈判协商），同时要充分考虑品牌溢价的影响；二是减Feature，降低成本以提升利润空间。
4、此外还有反其道而行之的逆向思维，比如对于Entry-Level入门级产品，从上量的角度考虑，是否还可以降价以获取更大的市场空间，或者是否在相同的价格水平，可以增加Feature提供功能更为丰富的产品来赢得更大的市场空间。但这一切都必须考虑到成本因素，即我们的成本底线允不允许我们这样逆向去操作。
5、从NPI的角度考虑，假设我们在FeatureMap上认定了一块合理的市场空间，是否可以在该区域推出相同价格但功能更为丰富的产品，甚至在中高端市场，推出价格更低功能更多的HighinLow的产品，吃掉竞争品牌的市场份额，获得理想的销量（当然也要充分考虑到品牌溢价上的差距，还有成本因素）。FeatureMap可以为我们提供一个很好的全景视角来进行分析和探讨。
6、关于品牌溢价，在欧美成熟市场，如何进一步提升品牌在渠道商包括消费者心智中的品牌溢价，将这种Premium加以量化，从而不断增强与渠道商之间的长远议价能力，形成一种双赢乃至多赢的良性循环，这也是我们借助FeatureMap的分析思路，可以进一步加以讨论的话题。
7、一句话，FeatureMap的重点在于提供一种清晰的思路，将产品定义（后台RD及产品规划的Feature梳理）、产品定价（销售端议价能力）以及市场定位（竞争格局及品牌溢价）有机结合起来，更加直观有效的为CEO及管理层服务。
扭亏之后是重组，Restructuring恐怕是所有勇闯海外发起跨国并购的CEO最不愿意面对的话题命题，却也有其内在固有规律可循。
按照笔者的理解，JointVenture走到这一步，在做好现金流预测（协同效应评估、银行偿债、配股、逾期应付账款等）的前提之下，应该断然采取的重组关键举措和可选Scenario如下：
1、延续经营场景评估（从重组、转型到新业务模式、新业务模式有效运营到业务规模恢复至理想水平）
2、友好清算场景评估（在岸业务减速并转型到离岸业务模式的同时进行友好清算）
3、破产重整场景评估
笔耕至此，笔者还是更加愿意秉持新希望集团掌门人刘永好一生信奉的经营理念“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”，与“不忘初心方得始终”的CEO们简单分享一下ContinuationScenario（延续经营场景）之下的EBIT通用简易测评概念因子（具体模型算式缺省暂略）：
1、NetSales（净销售额）
a、AddressableMarketSize（可归入市场规模）
b、BrandShare（品牌份额）
c、RetailCoefficent（零售系数）
d、Deduction（扣减（或有））
2、SalesContribution（销售贡献）
a、UnitCostofKeyModelsincludingLogistics（核心机型单位成本（含物流））
b、NetSalesPriceofKeyModels（核心机型净售价）
3、VariableCost（可变成本）
a、Warranty（售后责任）
b、TradeMarketing（交易营销）
c、ARDepreciation（应收账款折旧）
d、Trademarkfees（商标费用）
e、ExternalAgent（外部代理费用（或有））
4、FixedCost（固定成本）
a、MinimumMarketingSpending（最低营销费用）
b、ReducedITbudget（缩减后的IT预算）
c、ReducedSalesForce（缩减后的销售人员费用）
d、ReducedOverhead（缩减后的经常费用开支）
5、HQCostAllocation（总部成本分摊（或有）
a、ReducedRDCostAllocation（缩减后的研发费用分摊（或有））
行到水穷处，坐看云起时。在此衷心祝愿所有雄才大略型CEO发起的MA跨国并购，都能步步为营，不负初心，行稳致远，鸿渐于陆。
部分资料来源：
BCG报告《采购协同能为并购后整合（PMI）贡献更多价值》，作者MARTINHOGEL等
来源：BCG报告《并购重组，勇者制胜》，作者范乐思等